Digital Report: Евгений Минеев: «Для стартапа крайне важно правильно распределить риски»

За время пандемии много стартапов лишились финансирования, но еще больше людей надеется сделать свой миллиардный бизнес. Портал Digital Report Russia опросил экспертов, как правильно подходить к формированию стартапов и чего опасаться людям, которые мечтают об инвестициях и будущих доходах. Сегодня на наши вопросы ответил исполнительный директор компании «Рексофт» Евгений Минеев.

Нужно ли стартапам фокусироваться на собственной разработке ПО или следует привлекать партнеров?

С момента своего создания «Рексофт» не раз выступал инкубатором стартапов или же их технологическим партнёром. Наиболее известные проекты, вышедшие из «Рексофт» — это интернет-площадка Ozon.ru и платёжная система Assist. Всего за свою историю компания активно работала более чем с 15 успешными стартапами, которые затем стали самостоятельными компаниями. Из последнего, мы выступили полноценным технологическим партнёром в проекте по созданию цифрового экспедитора AgoraFreight.com для организации он-лайн мультимодальных перевозок грузов. Поэтому у нас есть экспертный опыт, чтобы ответить на это вопрос.

Следует начать с того, что бывает два принципиально разных вида стартапов:

Технологические — как правило, они построены вокруг команды с сильной технической экспертизой. Для них привлечение внешних технологических партнеров может быть целесообразно в точках роста, когда скорость найма специалистов с рынка ограничивает развитие продукта. Учитывая довольно тяжёлый рынок труда в столицах, привлечение недорогого регионального ИТ-партнера может быть даже более выгодным с экономической точки зрения.

Есть и другой сценарий, где привлечение партнера может оказаться не только полезным, но и необходимым: это первые внедрения готового продукта в крупных заказчиках, каждый из которых имеет свою специфику. Погружение в нее требует длительного времени и определенного размера компании. Банально, но неизвестная небольшая компания без ИТ-партнеров просто не сможет добраться до топ-менеджеров крупных заказчиков, которые могут заинтересоваться и найти средства на внедрение нового решения. Для молодого стартапа эти ограничения могут носить фатальный характер, поэтому, зачастую, они ищут крупного ИТ-партнера для реализации первых проектов. Кстати, успешно отладив партнерскую схему, многие продуктовые компании в итоге вообще отказываются от самостоятельной работы с конечными заказчиками, сосредоточившись на развитии продукта.

Второй вид команд — это бизнес-стартапы, которые могут реализовывать новые бизнес-модели, опираясь на довольно тривиальные, в технологическом смысле, решения. Для них привлечение технологического партнера целесообразно с самого начала проекта, так как организация эффективного производства программного обеспечения — задача непростая даже для ИТ-компаний, а для бизнеса из другой отрасли она может оказаться и вовсе неподъемной. Производственных риски, умноженные на риски бизнес-модели, сводят вероятность успеха предприятия практически к нулю.

При какой схеме или бюджете привлечение партнеров будет выгодным, при каком — нет?

Бюджет меньше 15-20 миллионов рублей в год, скорее всего, сделает привлечение профессионального партнера невозможным и нецелесообразным. Это та граница, после которой можно рассчитывать на законченное изделие с соблюдением минимально допустимых стандартов качества.

Может ли привлечение партнера стать окном для утечки идеи, ведь стартапы боятся передавать свои наработки крупным ИТ-компаниям?

Это исключительно вопрос доверия. Сотрудничество с профессиональными аутсорсинговыми компаниями с именем и длительной историей на рынке влечет за собой такие риски в минимальной степени, так как, с одной стороны, они постоянно работают с интеллектуальной собственностью своих клиентов, и соблюдение профессиональной этики является «пропуском на рынок», с другой, запуск стартапов с их рисками, постоянным поиском инвестиций и непредсказуемыми результатами противоречит бизнес-модели таких компаний.

То есть там просто нет таких структур и людей, которым в голову может прийти идея украсть интеллектуальную собственность клиента и вывести ее на рынок под видом собственного продукта. Как правило, таким компаниям приходится решать противоположную задачу: найти и воспитать сотрудников с предпринимательским подходом для того, чтобы обеспечить рост собственного бизнеса.

Если технологическая идея покажется партнёру особенно успешной и масштабируемой, то скорее ИТ-партнер предложит свое вхождение в капитал стартапа или поможет с поиском потенциального инвестора.

Как правильно стартапам выстраивать свои отношения с ИТ-компаниями на рынке?

Если говорить про бизнес-стартапы, то отношения приходится выстраивать не столько с ИТ-компанией, сколько с конкретной командой, которую эта компания сможет собрать и предоставить. Между заказчиком и командой должна случиться в хорошем смысле «химия», которая позволит им работать как единое целое. Если этого не происходит, то проект ждут серьезные проблемы: от постоянной утраты компетенций из-за частой ротации специалистов до больших временных и финансовых затрат из-за неэффективности коммуникаций.

Первое, о чем необходимо задуматься заказчику, — это закрытие позиций «владельца продукта» и технологического эксперта на своей стороне.

Первый должен управлять развитием продукта и выступать посредником между предпринимателем — носителем бизнес-идеи и командой, второй — контролировать техническое ноу-хау, осуществлять приемку работ у подрядчика и, в целом, обеспечивать технологический процесс. В некоторых случаях эти роли совмещает один человек, но найти специалиста с бизнес-видением, хорошей коммуникацией и глубокой технологической экспертизой — это большая удача. Зачастую, помощь в поиске таких людей может оказать ИТ-партнер, которые реализует проект.

Если говорить о методологии разработки, то для стартапа крайне важно правильно распределить риски между заказчиком и подрядчиком: водопадная модель производства ПО с детальным техническим заданием, фиксированным бюджетом и сроками неизбежно приведет к конфликтам: требования будут непрерывно меняться, сроки и бюджет уползать в неизвестном направлении. Гибкие методологии в чистом виде сложны для заказчика с точки зрения контроля над бюджетом и сроками. Как правило, наиболее удобным является итерационный подход, где размер итерации подбирается таким образом, чтобы обеспечить баланс между гибкостью и предсказуемостью. Нужно быть готовым к тому, что схема взаимодействия может измениться несколько раз за время жизни продукта.

Также, в ходе разработки стартапа, крайне важно следить за жизненным циклом продукта. Переломной точкой является переход от фазы прототипа, где ключевыми требованиями являются скорость и гибкость разработки, к фазе продукта, где появляются первые пользователи, и необходимо следить за качеством и предсказуемостью вывода новых версий продукта. Этот момент является кризисным в жизни любого стартапа и требует перестройки процессов, стандартов качества, а зачастую даже смены части команды. Опытный ИТ-партнер поможет вовремя и аккуратно провести трансформацию проекта и заложить основы нужных процессов с самого начала разработки продукта.

Источник: https://digital-report.ru/evgenij-mineev-reksoft-dlja-startapa-krajne-vazhno-pravilno-raspredelit-riski/

ЕЩЕ НОВОСТИ

Меню