От вовлечённости и эмоционального настроя сотрудников зависят ключевые показатели эффективности бизнеса.
Вовлечённость персонала часто путают с удовлетворённостью и лояльностью, но между этими показателями есть принципиальное отличие: только имея высокий уровень вовлечённости, работник будет действовать с наибольшей отдачей, причём не просто делать свою работу, а проявлять инициативу. Вовлечённость – это всегда про действие, поэтому этот показатель тесно увязан с эффективностью. В компании Aon Hewitt подсчитали, что в организациях с более высоким индикатором вовлечённости на 30% ниже текучесть кадров, выше производительность и лояльность клиентов, на 56% больше прибыль. Последствия снижения вовлечённости сотрудников драматичны: замедляется рост компании, падают число новых проектов и выручка.
Удалённая работа стала вызовом – работодателям пришлось учиться дистанционно поддерживать эмоциональный настрой сотрудников. «Пульт управления» узнал у представителей бизнеса, как они поддерживают вовлечённость работников и какой эффект это даёт.
Виктория Плужникова,
ведущий менеджер по персоналу IT-компании «Рексофт»:
«Совещания в Zoom – это хорошо, но для нас важна привычная тёплая атмосфера в коллективе, чтобы сотрудники чувствовали, что наша компания – это не только про работу, но и про чувство локтя. Поддерживаем атмосферу в нашем закрытом корпоративном телеграм-чате. Первый конкурс «Фото рабочего места» с хештегом #workfromhome прошёл на ура и спровоцировал активность участников канала: ребята начали делиться идеями и новостями, часто даже личными. Телеграм-чат из просто информирующего корпоративного инструмента коммуникаций превратился в полноценную площадку для общения. Отметили День программиста и тестировщика. Статистика вовлечения превзошла все наши самые смелые ожидания. С 12 по 21 октября провели в телеграм-канале квест, в нём приняли участие 30% сотрудников из пяти городов. Победителям мы отправили на дом призы с корпоративными сувенирами с разными забавными надписями.
Ещё один интересный кейс именно во время пандемии – выход наших внутренних конференций ProfIT на новый уровень. До ухода на самоизоляцию ProfIT представлял внутренние ежемесячные встречи в офлайн-формате с возможностью подключиться онлайн, суть которых – обмен опытом и знаниями, в основном технологическими. Во время самоизоляции мы превратили наш формат в еженедельный, разнообразили тематику и даже стали приглашать внешних спикеров. Таким образом, у сотрудников появилась возможность выбрать тему, которую они хотят послушать, а также поделиться знаниями и прокачать свои навыки публичных выступлений. За счёт этого вполне можно сказать, что пандемия практически не повлияла на наш темп корпоративного обучения»
Вызовы «удалёнки»
После перехода на удалённую работу многие компании, и не только российские, столкнулись со снижением вовлечённости сотрудников. Опрос компании Achievers показал, что 85% работающих американцев планируют сменить место работы, 40% респондентов из США, Великобритании, Канады и Австралии не чувствуют признания в своих же компаниях. Другое исследование, от компании Blind, выявило, что 68% сотрудников компаний Кремниевой долины чувствуют на «удалёнке» эмоциональное выгорание.
Если во время весеннего локдауна компании рапортавали о том, что не зафиксировали снижения продуктивности коллективов, то сейчас всё чаще слышно, что сотрудники устали от «удалёнки», поделился с «Пультом управления» Антон Огарков. «Ослабла эмоциональная привязанность к коллективу, любой акт коммуникации с коллегами усложнился. Людям хочется больше личных микровзаимодействий. Сами сотрудники уже далеки от мысли, что «удалёнка» – это сплошное благо. Даже представители части творческих профессий – маркетологи, журналисты, дизайнеры и другие – соскучились по спонтанным брейнстормам, совместным походам на обед. Привычка работать в экосистеме офиса всё равно слишком сильна. Исключение – люди с определённым психотипом и представители некоторых профессий, например программисты», – заметил Антон Огарков.
По словам Ильи Зайцева, чем больше компания, тем сложнее удерживать вовлечённость сотрудников и результативность команды. Чтобы поддерживать вовлечённость сотрудников дистанционно, работодателям нужно стать более внимательными, гибкими и открытыми. Компаниям следует учитывать высокую эмоциональную нагрузку, которую испытывают работники на «удалёнке», и научиться с ней работать. При этом определённую фору получают организации, где уже были выстроены чёткие и понятные процессы.
«Негативной динамики нам удалось избежать благодаря тщательно прописанным KPI. Каждый сотрудник понимает, чего от него ждут, при достижении каких результатов он может получить новый грейд и (или) премию, а когда, напротив, может лишиться части дохода, – рассказывает Светлана Белодед. – Из-за повышенной тревожности и стресса нам крайне важно регулярно общаться в наиболее доступных и безопасных режимах, поддерживать друг друга с профессиональной и человеческой точки зрения».
Единое информационное поле
Илья Зайцев считает важнейшим инструментом поддержания и увеличения вовлечённости сотрудников корпоративные коммуникации. Зачастую подразделения знают, что происходит в их рабочей группе, но не представляют, что делают команды других отделов. Чтобы сохранить эмоциональную привязку и показать, что, несмотря на пандемию, компания движется вперёд, в «Факторинг Плюс» проводят специальные демодни. «Мы регулярно проводим Big Demo Day – это специальный день для сотрудников компании. На таких мероприятиях у каждого сотрудника или подразделения есть возможность рассказать о своих успехах и реализованных проектах. И это не скучный отчёт, а целое событие для наших команд: мы преображаем офис, готовим видеоролики, отправляем сотрудникам брендированную одежду для выступлений и заказываем вкусную еду. Такие инструменты, я считаю, очень важны для сохранения вовлечённости, когда вся команда заряжается друг от друга общей энергией, находится в едином информационном поле, понимает общие корпоративные цели, видит единую направленность развития бизнеса», – делится опытом Илья Зайцев.
Антон Огарков также отмечает важность коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, по его словам, должны иметь возможность донести свои надежды и проблемы до менеджеров на один или несколько уровней выше; в свою очередь, менеджерам не помешает обратная связь от линейного персонала. «Мы внутри компании стараемся постоянно поддерживать контакт с сотрудниками. Для этого мы проводим каждый день получасовые общие сессии, рассказываем о планах, задаём руководителям вопросы. Это позволяет всем сотрудникам быть в курсе того, что происходит в компании, и не терять контакт с коллегами. При прочих равных мы предпочитаем видеозвонки. По нашему опыту, только голосовая связь отрезает значительную часть невербальной коммуникации, делая онлайн-встречи менее продуктивными и придавая им ненужный в рамках нашей корпоративной культуры формализм, – говорит эксперт. – Идеально будет чередовать работу в офисе с работой на «удалёнке». Это снизит коммуникационный голод по взаимодействию с коллегами. Конечно, при этом не следует забывать про соблюдение санитарных норм».
Рост вовлечённости можно получить и за счёт публичной похвалы (по словам экспертов, это лучше, чем молчаливая денежная премия), и с помощью расширения возможностей карьерного роста и профессионального развития. Как замечает Антон Огарков, не должно быть такого, что один сотрудник «привязан» к своей должности: «Резервы для перемещений по горизонтали ничуть не менее важны, чем рост. Они позволяют талантливым сотрудникам передавать свои лучшие практики коллегам в смежных подразделениях».
Анастасия Симагина,
директор компании «Сигналэлектроникс»:
«Перевести работу в удалённый режим – не самая сложная задача. Самое сложное – сохранить команду в боевой готовности, в рабочем ритме. Хочу поделиться решениями и инструментами, которые нам помогли в работе с персоналом. Во-первых, у каждого сотрудника, включая меня, есть недельный план работы с конкретными задачами и прописанными результатами, которые мы планируем получить. Еженедельно каждый из нас подводит итоги и фиксирует свои результаты, чтобы мы могли посмотреть статистику и отследить динамику. Во-вторых, в компании выстроена система коммуникации между сотрудниками, мы привыкли писать письма. Каждое письмо содержит только один запрос, вопрос или задачу – это помогает не потерять их и ничего не упустить. В-третьих, каждый сотрудник ежедневно присылает отчёт непосредственному руководителю в формате «что сделал за вчера и что планирует сделать сегодня» – это позволяет выполнить все запланированные задачи и правильно расставить приоритеты. А для того чтобы разбавить трудовые будни позитивом, мы делаем флешмобы в группах в мессенджерах. Самое страшное сейчас – это имитация бурной деятельности как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства. Она убьёт не одну компанию в этом году. Я абсолютно убеждена, что компании, которым сейчас удастся сохранить команду, кто лучше всех подготовится к началу деловой активности, выйдут из этого кризиса с ростом».
Источник: статья на Pult.gudok.ru
