Ходячий замок: как фирмы перестают быть хрупкими и становятся устойчивыми

На начальных уровнях зрелости компании в случае потрясений тратят все силы на спасение бизнеса. Кто добирается до высших уровней и становится «ходячим замком», способным быстро перестраиваться, рассказывает Антон Зуевич, старший менеджер практики « Стратегия роста и продаж» «Рексофт Консалтинг».

«Разве можно что-то планировать, когда так штормит?» — восклицают многие управленцы, указывая пальцем на экономические колебания, политические процессы и социальные потрясения в стране и мире. Но, хотя внешние факторы и влияют на бизнес, на практике основные потери чаще всего связаны с внутренними ошибками.

Из своего опыта управления бизнесом в коммерческих и производственных компаниях, а также в консалтинге могу сказать, что компании ежегодно теряют до 5–15% прибыли из-за отсутствия или слабой внутренней согласованности во взаимодействии и принятии решений, и, как следствие, из-за операционных просчетов, связанных с ценообразованием, выбором продукта, работой со складскими запасами, логистикой, продвижением.

Более радикальные цифры озвучивает исследовательская компания IDC: по ее данным, неэффективные процессы обходятся организациям в 20–30% выручки. При этом чаще всего, согласно исследованию CB Insight, компании сталкиваются с такими ошибками, как слабое финансовое планирование и нехватка капитала (47%), разногласия между инвесторами (21%), неудачный маркетинг (12%).

Уровни зрелости бизнеса

То, как руководитель оценивает проблемные зоны своей компании и какие цели перед ней ставит, сильно зависит от уровня зрелости бизнеса.

Сторонники разных школ управления, как правило, выделяют от трех до семи уровней зрелости. Я воспользуюсь шкалой CMMI (Capability Maturity Model Integration — интеграция модели зрелости возможностей).

CMMI — это набор методологий совершенствования процессов внутри компании, каждая из которых содержит в себе советы и практические примеры, которые позволяют достичь поставленных целей по организации работы в организации. Так, для каждой активности внутри компании модель предлагает ряд практик, которые позволяют значительно снизить проектные риски. Эти активности сгруппированы в так называемые процессные области.

В шкале CMMI существует пять уровней, каждый из которых определяется тем, насколько хорошо компания соответствует требованиям для определенной области.

  • Исходный. В компании царит бессистемный подход к принятию ежедневных решений, нет установленных процедур для процессных областей CMMI. Она может использовать незрелые процессы.
  • Управляемый. Этот этап развития можно назвать «работой специалистов». В компании появляются сотрудники, стремящиеся взять на себя ответственность за определенные процессы. Начинает выстраиваться работа с процессами. Управление изменениями происходит реактивно, а не проактивно.
  • Определенный. Выстраивается матричная модель принятия решений. Формируется достаточно жесткая система контроля, правил и процедур, а также технократическая культура. Внедряются цифровые продукты и решения, автоматизируются ключевые процессы. Главной целью становится достижение максимальной прозрачности и контроля с целью должного управления рисками.
  • Количественно управляемый. Топ-менеджмент начинает относится к риску как к возможности, а не как к опасности. Характерные черты организации: согласованность при оценке и принятии решения, продвинутая система аналитики, метрики, привязанные к основным KPI, быстрая эскалация, культурная трансформация, процесс «снизу вверх» и проактивность.
  • Оптимизированный. Организация использует данные для улучшения процессов и постоянно стремится повысить производительность. Эта стадия является эпохой интеллектуальности и творчества, высокой культуры доверия и компетентности, ошибок и экспериментов. В основе работы лежит взаимодействие кросс-функциональных команд, гибкость и обмен знаниями. Стратегическая устойчивость достигается за счет вовлечения всех сотрудников в процесс управления рисками.
Низкие уровни таят опасность

Почему любому бизнесу нужно стремиться повышать свой уровень зрелости? Объясню с помощью метафоры, позаимствованной из мультфильма Хаяо Миядзаки «Ходячий замок».

Представьте, что ваша компания — величественный замок на ножках, который должен уверенно двигаться по переменчивому ландшафту рынка. Это называется «стратегическая организационная устойчивость при наличии динамических способностей».

На первых двух уровнях зрелости этот замок больше похож на старую телегу: он скрипит, постоянно выбивается из колеи, регулярно застревает в ямах неэффективности и внутреннего хаоса. Решения принимаются интуитивно, а зоны ответственности распределяются по авторитарному принципу — у кого власти больше, тот и прав. Атмосфера хаоса приводит к тому, что команды работают в режиме тушения пожаров, руководители погружены в микроменеджмент, а на размышления о стратегии развития бизнеса ни сил, ни времени, ни компетенций не остается.

К сожалению, до 90% российских компаний сейчас находятся на первом или втором уровне зрелости. Такие организации часто не осознают, что большая часть их проблем — внутренние. Их руководители видят причины своих неприятностей в «черных лебедях», труднопрогнозируемых кризисных событиях в экономике и политике. Не в силах снизить неопределенность, они предпочитают ставить перед бизнесом краткосрочные цели. Если утрировать, эти цели звучат как «хочу удвоить прибыль завтра к вечеру». Основной вопрос таких управленцев — где взять оборотный капитал, чтобы купить товар и быстро перепродать с высокой наценкой.

Наводим чистоту

На третьем и четвертом уровнях зрелости компании еще только начинают осознавать необходимость структурирования и цифровизации своих внутренних процессов. В мультфильме Миядзаки этот момент тоже показан: в хаотичный замок попадает бабушка, которая пытается навести в нем порядок. Так и бизнес: как только набирается опыта и зрелости, стремится создать упорядоченную систему, где каждый процесс поддается анализу, а значит и оптимизации. В этот момент, как правило, и запускается цифровая трансформация. Внедряются инструменты предиктивной и дескриптивной аналитики, позволяющие прогнозировать будущие тренды и принимать более взвешенные решения на основе данных. Замок превращается в механизированную крепость, оснащенную камерами и сенсорами.

Однако на данном этапе организация рискует застрять в жесткой структуризации процессов. Это будет ограничивать гибкость и устойчивость бизнеса на далеких горизонтах. Когда организация работает по широко известному принципу «точно в срок», заимствованному у компании Toyota, у нее формируются избыточные ресурсы, которые играют роль своеобразной подушки безопасности. А без них проходить турбулентные периоды, вызванные внешней неопределенностью, куда сложнее.

Строим замок на века

По мере достижения вершин зрелости компания осознает, что ее истинная сила кроется не столько в структуризации, сколько в гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Замок становится не просто технологичной крепостью, а трансформером, способным изменять свое положение и структуру в ответ на любое дуновение ветра, то есть изменения внешней среды. Ключевая компетенция бизнеса, ставшего замком, — освоение динамических способностей, то есть умение предвидеть изменения и быстро адаптироваться к ним.

В идеале на пятом уровне зрелости компания выглядит следующим образом. Она способна каждый день реагировать на новые условия. Она обладает достаточным запасом прочности с точки зрения человеческих ресурсов, компетенций, организационной подвижности, ликвидного капитала. Она знает, как быстро перегруппироваться, и умеет формировать команды под новые задачи и проекты. Это и есть единственно правильный ответ на вопрос о том, как работать, когда рынок штормит. Бизнес становится «ходячим замком», который может не только выдерживать ураганы, но и двигаться вперед, так как имеет стратегию.

Стратегия создания зрелого, успешного и устойчивого бизнеса и сильного бренда, основывается на трех китах:

  • компетенция и культура настоящей команды;
  • процессы;
  • и далеко на третьем месте — цифровые технологии и решения.

При этом организации, как и человеку, нужны порядочность, своя точка зрения и искренность. Когда они есть, появляется и доверие. Культура доверия — основа высокого уровня зрелости бизнеса, сильного бренда и настоящего партнерства.

Если вы хотите, чтобы компания приобретала динамические способности и становилась устойчивее, выделите энергию, время и силы на людей в своей команде. Соберите их вместе, предоставьте им свободу самовыражения, кому-то — уверенность, кому-то — поддержку, кому-то — мечту. И дайте возможность экспериментировать, ошибаться, искать и находить успешные и ценные решения для компании и для клиента.

Цифровизация — это в том числе и прозрачность. К ней надо быть готовым. Без культуры доверия прозрачность не будет стопроцентной.

Источник: РБК Pro

Изображение: Shutterstock

ЕЩЕ НОВОСТИ