Как вывести внутренний продукт на внешний рынок: чек-лист

Согласно отчету компании McKinsey, до 70% организаций вне сферы технологий считают, что создание собственного ПО дает им конкурентное преимущество. Из них около 30% компаний заинтересованы в выводе внутренних продуктов на рынок для получения дополнительной прибыли. Однако путь до успешного продукта непрост и в 90% случаев приводит к ошибкам и зря потраченным ресурсам.

В России тренд на коммерциализацию in-house решений набирает обороты и, в том числе, связан с ростом числа кэп­тив­ных ИТ-ком­па­ний. Но нужно учитывать, что между такими организациями и профессиональными вендорами есть существенные различия. Они влияют на операционную модель организации, образ мышления, отношение к своим продуктам и ведение бизнеса в целом. Классический вендор изначально строится как коммерческая организация с фокусом на внешний рынок. In-house разработчики ориентируются на потребности внутреннего клиента, а их продукты обычно глубоко интегрированы в ландшафт компании. Эти факторы могут стать препятствиями на пути от внутреннего решения до успешного рыночного продукта.

Роман Соколов, руководитель направления по развитию бизнеса RNT Group (входит в группу «Рексофт»), предлагает рассмотреть чек-лист из 5 шагов, которые помогут минимизировать риски и повысить вероятность удачной коммерциализации in-house разработок.

Дорожная карта ключевых активностей

В первую очередь составим поэтапную дорожную карту активностей, которые нужно выполнить. Она поможет получить четкое представление о ключевых этапах и ожидаемых результатах каждого из них и организовать управление процессом. Этапы могут дополняться в зависимости от компании, но основа выглядит так:

  • Определение целей и задач, выбор продукта
  • Верхнеуровневый анализ продукта и рынка
  • Технологический анализ продукта
  • Проработка операционной модели
  • Подготовка к выходу на рынок конкретного продукта

По своему опыту скажу, что владельцами дорожной карты, то есть руководителями всего процесса коммерциализации, должны выступать лица, принимающие решения. Это CEO или коммерческий директор, которые понимают задачу и ключевую цель и обладают всеми ресурсами для ее достижения. Иначе не работает. Ну, чаще всего. Точнее, совсем.

Шаг 1. Цели и задачи, выбор продукта

Для начала нужно определиться с желаниями и возможностями. Понять, какой результат мы планируем получить от коммерциализации, чего хотим достичь. Посмотреть на свою линейку продуктов и выбрать, какие из них мы можем выгодно предложить рынку. Это могут быть отраслевые решения, например, конструктор продуктов и система взаиморасчетов с агентами для страхования или складские решения для ритейла. Либо такие универсальные продукты, как система управления рабочими местами, парковками. На этом этапе также важно в первом приближении проанализировать, готова ли наша операционная модель работать на внешнего клиента. Если нет, об этом подробнее будет в шаге 5.

Один из спорных моментов, который обговаривается «на берегу» — готова ли компания делиться решением, которое обеспечивает ей конкурентоспособность. Например, внутренняя система дает уникальные конкурентные преимущества в том сегменте рынка, где работает компания. В таком случае коммерциализация этой системы может способствовать потере уникальности организации. Однако есть и обратные примеры. Так, Amazon, который изначально был классическим ритейлером, стал технологическим гигантом и самым дорогим технологическим брендом. Предоставляя свои инновационные сервисы другим компаниям, Amazon укрепляет свой статус лидера в области инноваций, тем самым косвенно повышая продажи.

Поэтому решение здесь неоднозначное и в какой-то мере зависит от степени готовности компании пойти на риск.

Шаг 2. Верхнеуровневый анализ продукта и рынка

После формирования дорожной карты коммерциализации необходимо проанализировать рынок и определить, будет ли выбранный продукт актуален и востребован у потенциальных клиентов. Лучше всего составить перечень целевых компаний-клиентов, провалидировать его с отраслевыми экспертами, провести интервью с представителями клиентов и выявить их потребности. А также посмотреть на конкурентов и проанализировать их продукты и модели продаж. Затем сравнить полученные метрики с функционалом и возможными ограничениями собственного решения.

У нашего партнера есть внутренняя система управления рабочими местами. Это удобный сервис, который помогает бронировать переговорные комнаты, рабочие столы и другие офисные пространства. Но он не уникален — на рынке есть много таких же уже проверенных продуктов, например, UnSpot или IndaSpace. Стоит ли тратить силы и средства на коммерциализацию стандартного решения? Думаю, нет. Но, с другой стороны, вывод понятного рынку продукта может стать первым шагом к тому, чтобы стать продуктовой технологической компанией и отладить процессы вендорства внутри. Однако, здесь важно соблюсти баланс затрат и полученного результата.

С другой стороны, уникальность продукта не гарантирует, что он будет востребован. Даже наоборот. Если функционал внутренней системы очень специфичен и заточен под конкретную организацию, широкой аудитории она будет не интересна. Поэтому под каждый продукт важно сформировать уникальный бизнес-кейс на основе проведенного анализа. Продумать ситуацию, когда и кому конкретная система может быть полезна, какие требования она закрывает и чем выделяется среди остальных решений. Прикинуть, во сколько может обойтись вывод продукта, сколько он будет стоить на рынке и окупится ли это.

Шаг 3. Технологический анализ решения

Технологический анализ помогает определить, насколько быстро можно «выдернуть» продукт из внутренней инфраструктуры компании и «упаковать» его для рынка. В рамках этого этапа мы формируем перечень ключевых атрибутов и требования к ним, проводим анализ архитектуры и технической реализации решения.

У нашего клиента, крупного ритейлера, есть внутренняя система управления планограммами торговых точек, которую он хотел бы предложить рынку. Анализ рынка показал, что продукт потенциально востребован. Но степень его технологической готовности к жизни во внешнем мире оказалась низкая. Система глубоко интегрирована во внутренний ландшафт и на ее отделение уйдет не меньше года. Операционные и финансовые затраты на этот процесс с большой вероятностью будут высокими и в перспективе года-двух лет не покроются прибылью от коммерциализации. Поэтому нужно очень взвешено принимать решение о выводе продукта на рынок и учитывать технологические риски.

В условиях перехода компаний на российское и открытое ПО также стоит сделать «тепловую карту» по импортозамещению — отметить, какие технологии используются в продукте и актуальны и разрешены ли они сейчас на рынке.

  • Один из наших заказчиков, международная розничная сеть, эффективно использует собственную систему управления складами (WMS). Продукт легко отделим из внутреннего ландшафта и теоретически может быть выведен на рынок. Но в нем используются программные инструменты западных вендоров, которые в российских компаниях сейчас не сильно популярны. А перевод тех или иных решений на open-source технологию может снизить преимущества системы и ее производительность.
  • Между тем X5 Tech — дочерняя ИТ-компания Х5 Group — разработала импортонезависимую систему управления складами Nexus WMS, которая в будущем, возможно, станет полноценным продуктом для остального рынка.
  • Платформа Marlin от компании ВСК также стала импортонезависимой в 2023 году. Marlin — это полноценный продукт для написания простого кода с готовой стратегией продаж и собственным сайтом.
Шаг 4. Проработка операционной модели

Операционная модель описывает принятые в компании способы и порядок реализации корпоративной стратегии. Она отвечает на вопросы: где и как внедрять и как поддерживать развитие продукта? Стандартная модель in-house разработчиков, в отличие от классических вендоров, направлена на внутреннего клиента, у них совсем другие KPI и условия работы. Для процесса коммерциализации должны быть сформированы новые требования, матрица ответственности, организационная модель, KPI, новые ИТ-процессы, ориентированные на внешнего клиента. Операционная модель разрабатывается один раз и в дальнейшем применяется на всю линейку продуктов. Поэтому на этот шаг стоит обратить особо пристальное внимание. В большинстве случаев для работы в новых условиях требуется отдельная команда, не вовлеченная в развитие продукта для внутренних нужд.

У нашего клиента, крупной сети розничных магазинов, есть очень востребованная на рынке система собственной разработки. Компания самостоятельно провела технологический анализ и исследование рынка, которые показали хорошие результаты и не выявили красных флагов. Но при запуске продукта они столкнулись с огромным потоком запросов со стороны потенциальных клиентов на внедрение, вопросами по кастомизации, сопровождению и поддержке. Операционная модель компании сейчас не готова к подобной деятельности, поскольку ее изначальная цель — поддержка внутренних процессов. Поэтому клиент обратился к нам за помощью в интеграции их решения на рынок и поддержке всех сопутствующих процессов.

Шаг 5. Подготовка к выходу на рынок конкретного продукта

Итак, мы прошли предыдущие 4 шага и убедились, что все еще хотим вывести свой внутренний продукт на рынок, а главное, на рынке есть спрос на этот класс решений. Следующая задача — составить дорожную карту по выходу в соответствии с результатами анализа рынка и продукта. Предыдущие этапы уже дали нам представление о том, что нужно рынку и как можно доработать наш продукт и операционную модель под эти требования. Дорожная карта позволит проконтролировать процесс доработок и изменений, чтобы ничего не забыть и ничего не упустить. Приведу пример карты. Этапы могут отличаться в зависимости от результатов анализа рынка и продукта, но, так или иначе, все они должны быть проработаны.

  • Внедрение новой операционной модели для внешнего рынка. Операционная модель должна быть не только проработана на бумаге или в голове, но и внедрена в действие. На первый взгляд это очевидно, но мне известны случаи, когда теоретически новая модель есть, а команда все равно работает по старой — не слышит рынок и подводит ожидания клиентов. Например, из-за глобальных обновлений в продукте пропадают все локальные настройки, кастомизированные под конкретные компании. Команда не знает об этом, а клиенты не понимают, почему система регулярно дает сбой. Это тоже вопрос операционной модели, постоянная обратная связь от клиентов должна быть обязательной частью стратегии коммерциализации продукта.
  • Проработка стратегии позиционирования продукта, разработка маркетингового плана. Маркетинговые активности включают представление продукта на целевых и отраслевых мероприятиях, распространение презентационных материалов и другие действия, направленные на то, чтобы о продукте узнали и захотели его внедрить. Даже самая полезная система может оказаться невостребованной, если о ней никто не слышал.
  • Проработка модели лицензирования и поставки. Модель лицензирования определяет процесс продажи лицензий или аренды ПО, защищает от юридических рисков и позволяет получить максимальную выгоду от внедрения с учетом всех затрат. Модель поставки устанавливает способ размещения ПО — облако, инфраструктура заказчика или аренда готовых платформ. Нужно заранее продумать и соотнести желаемый способ размещения с возможностями решения. Например, программы по подписке, скажем, антивирус или инструменты цифровой коммуникации (пример — Яндекс.Почта и Яндекс.Телемост) в первую очередь являются облачными решениями и реализовать возможность их установки в инфраструктуру заказчика — сложная и нецелесообразная задача.
  • Проработка модели дистрибуции, внедрения и поддержки продукта. Распространять, внедрять и поддерживать продукт после его выхода на рынок может сама компания или внешние партнеры. Проработка этих моментов позволит правильно оценить и распределить ресурсы, чтобы для каждого из этапов было достаточное число свободных обученных специалистов.

Приведу пример компании из области металлургической промышленности. После ухода западных вендоров в значимых секторах экономики начали создаваться индустриальные центры компетенций (ИЦК) с целью закрыть потребности в специфическом отраслевом ПО. Наш клиент в рамках ИЦК возглавил производство специализированных продуктов для крупных промышленных предприятий. Изначально весь процесс строился в модели абсолютно кэптивной компании — фокус был только на создании решения и развития его до конкретных функциональных требований. При этом были упущены такие важные моменты, как постоянное взаимодействие с регулятором в части отслеживания и соблюдения текущих требований к ПО. Не выстроена коммуникация с другими участниками рынка — созаказчиками — по совместному формированию объема проекта. А также не проработана маркетинговая стратегия и подходы к реализации и поддержке продукта. Чтобы закрыть все эти пробелы было предложено организовать совместное предприятие из пяти взаимосвязанных ролей: вендор, оператор, интегратор, отраслевые заказчики и регулятор. Заказчик выполняет роль Вендора и сосредоточен на архитектурно-технологической функции, то есть разработке продукта. Оператор выполняет регулирующую функцию для всего этого консорциума. Он взаимодействует с отраслевыми заказчиками и регулятором и передает их требования вендору, а также занимается коммерческой функцией и выводит продукт на рынок. Задача интеграторов — внедрение, кастомизация и поддержка продукта для конкретных заказчиков. В результате совместной работы получаем востребованный актуальный продукт, который приносит бизнес-выгоду всем участникам процесса.

На рынке есть примеры успешных продуктов, которые изначально были внутренними разработками. Это уже упомянутый веб-сервис Amazon, Twitter (сейчас «X») и Slack, которые создавались как мессенджеры для сотрудников. Система управления проектами «Яндекс. Трекер» разработана для внутренних нужд компании Яндекс, а сейчас внедрена во многих организациях и входит в реестр отечественного ПО. Недавно на российский рынок вышла аналитическая система «Мегарепорт», созданная для гипермаркетов «Магнит». Некоторые из таких решений попали на рынок «случайно». Например, Twitter использовали для общения участников на одной из конференций, и платформа так понравилась пользователям, что ее быстро сделали отдельным продуктом. Но если выход на рынок с внутренними продуктами и получение прибыли является главной целью, важно заранее все проработать и убедиться, что оно того стоит.

Исходя из нашего опыта, от выбора продукта до его подготовки к выходу на рынок проходит около 3-3,5 месяцев. Можно параллельно проводить технологический анализ и анализ рынков, прорабатывать операционную модель. В итоге мы получаем четкое понимание, какие продукты, когда и кому мы можем предложить и какую ценность получить с точки зрения бизнеса. На основании этого понимания уже строится дорожная карта по выводу на рынок для каждого продукта. Длительность проработки ее этапов в большей степени зависит от компании и выбранного решения, минимально это около двух месяцев до запуска продукта.

Источник: CNews

Изображение: Shutterstock

ЕЩЕ НОВОСТИ